Jeder Akteur in einer Partnerschaft hat eigene Interessen und Zielvorstellungen, die sich von denen der anderen Partner unterscheiden können. Die Herausforderung besteht darin, sich auf eine tragfähige, gemeinsame Zielsetzung für eine Partnerschaft zu verständigen. Dies erfordert, sich über den gemeinsamen Nutzen der Kooperation einig zu werden. Die Erarbeitung gemeinsamer Ziele sowie einer Vision, die das transformative Potential der Partnerschaft umschreibt, fördern Engagement und ownership der Partner. Eine Verständigung über Wirkungsketten und Meilensteine schafft einen konkreten Handlungsrahmen und gibt Partnern wie auch Dritten Sicherheit über das gemeinsame Vorgehen. Nur durch die klare Definition strategischer Ziele können notwendige Investitionen in den Aufbau institutioneller Kapazitäten abgeschätzt werden und eine kritische Reflektion darüber stattfinden.

Das Konzept der Leitung in Multi-Akteurs-Partnerschaften unterscheidet sich grundsätzlich von demjenigen in einzelnen Organisationen. Während Entscheidungen in Organisationen über die Hierarchie herbeigeführt werden, geschieht dies in Multi-Akteurs-Partnerschaften über Aushandlungsprozesse. Leitung in MAP versteht sich vor diesem Hintergrund als die Bereitschaft der Partner, Verantwortung für das gemeinsame Vorhaben zu übernehmen, etwaige Risiken zu teilen und die notwendigen Ressourcen zu investieren. Speziell in der Anfangsphase werden daher engagierte Personen benötigt, die als eine Art ‚Kerngruppe‘ das Partnerschaftsprojekt vorantreiben und Verantwortung für das Gelingen übernehmen.

Der Erfolg von Multi-Akteurs-Partnerschaften hängt nicht nur vom Engagement der Partnerorganisationen ab, sondern wird mitunter auch entscheidend von externen Akteuren beeinflusst. Speziell im politischen Kontext kann die öffentliche Unterstützung durch einflussreiche Personen einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die Ziele einer Partnerschaft zu erreichen. Hochrangige Unterstützung hilft, das politische Momentum für ein Thema aufrecht zu halten und erleichtert die Mobilisierung öffentlicher wie auch privater Ressourcen. Für die Akteure der Partnerschaft ist es daher wichtig zu analysieren, für welche Institutionen ihr Thema von Bedeutung sein kann und wie sie diese involvieren, um Wirksamkeit der Partnerschaft zu erhöhen. Neben externen Fürsprechern ist auch die hochrangige Unterstützung innerhalb der beteiligten Institutionen von großer Bedeutung. Ohne den Rückhalt aus den Führungsebenen der Partnerorganisationen wird die MAP keinen nachhaltigen Erfolg haben.

Die Einbeziehung diverser gesellschaftlicher Akteure in Multi-Akteurs-Partnerschaften ist kein Selbstzweck, sondern sollte der Eröffnung effektiver Lösungswege für komplexe Herausforderungen dienen. Daher geht es beim Zusammenschluss zu einer Multi-Akteurs-Partnerschaft nicht unbedingt um eine möglichst hohe Zahl der Beteiligten, sondern darum, vor allem die Partner zu erreichen, die dazu beitragen werden, die Ziele der Partnerschaft zu erreichen. Zunächst muss daher analysiert werden, welche Ressourcen und welches Wissen nötig sind, um diese Ziele zu verwirklichen und welche Gruppen direkt von dem Thema „betroffen“ sind. Sind die relevanten Akteure an einem Tisch versammelt, haben Multi-Akteurs-Partnerschaften ein enormes Potential, durch Kombination von Kernkompetenzen verschiedener gesellschaftlicher Sektoren Veränderungen zu erzielen. Andererseits kann die Glaubwürdigkeit einer MAP leiden, wenn wichtige Akteure nicht einbezogen werden.

Das Funktionieren von Partnerschaften entscheidet sich oft auf persönlicher Ebene. Nur wo Menschen in der Lage sind, konstruktiv zusammenzuarbeiten, lassen sich auch formalisierte Beziehungen zwischen Organisationen etablieren. Eine zentrale Ressource in Partnerschaften besteht daher im Vertrauen zwischen den Beteiligten. Diese spezifische Ressource ist zwar keine Grundvoraussetzung für den Start einer Partnerschaft, bestimmt jedoch auf lange Sicht maßgeblich den Erfolg der Zusammenarbeit. Während durch einen respektvollen Um-gang auf Augenhöhe Vertrauen entwickelt werden kann, geht es bei einem Mangel an kon-struktiver und wertschätzender Diskussionskultur schnell verloren. Da jeder Akteur, der eine Partnerschaft eingeht, sich des gemeinsamen Nutzens der Kooperation bewusst ist, sollte es im Interesse aller Akteure liegen, offen für die Ansichten und Herangehensweisen der Partner zu bleiben.

Kooperationen erweisen sich in der Praxis oft bereits als kompliziert, wenn Organisationen derselben gesellschaftlichen Akteursgruppen zusammenarbeiten. In Multi-Akteurs-Partnerschaften erhöhen sich die Herausforderungen für das Kooperationssystem nochmals. Partner in MAP begegnen sich oft nicht nur mit unterschiedlichen Ziel- und Problemvorstellungen, sondern auch mit verschiedenen organisationalen Rahmenbedingungen, Identitäten, Handlungslogiken, Begrifflichkeiten etc. Diese Unterschiede in ‚Kultur‘ und ‚Sprache‘ sollten bewusst wahrgenommen und thematisiert werden, um so zu einem einheitlichen Verständnis über den Charakter des zu lösenden Problems sowie einer gemeinsamen Vision zu kommen.

Multi-Akteurs-Partnerschaften sind in der Regel komplexe Kooperationssysteme, die viel Koordinierung und Prozessmanagement erfordern. Die Steuerung einer MAP benötigt daher spätestens ab der operativen Phase ein gut ausgestattetes Sekretariat, mit mindestens einer Person, die nur für Koordinierung bzw. das Prozessmanagement verantwortlich ist. Während sich Größe und Funktionen des Sekretariats je nach Partnerschaft unterscheiden können, ist es in jedem Fall notwendig, dass dieses neutral agiert. Nur so kann Glaubwürdigkeit nach innen wie auch nach außen geschaffen werden.

Multi-Akteurs-Partnerschaften zeichnen sich durch eine Kooperation ‚auf Augenhöhe‘ zwischen allen beteiligten Partnern aus. Konkret bedeutet dies, dass Strukturen etabliert sind, die allen Akteuren Zugang zu Entscheidungsprozessen gewähren. Damit Steuerung in MAP durch Aushandlungsprozesse funktionieren kann, müssen diese ‚auf Augenhöhe‘ stattfinden. Dafür ist es notwendig, dass allen Partnern die entscheidungsrelevanten Informationen zur Verfügung stehen. Ein solcher Ansatz inklusiver und transparenter Governance sichert Legitimität, Vertrauen sowie Effektivität der Wirkung.

Multi-Akteurs-Partnerschaften bieten zwar ein enormes Potential zur Bewältigung komplexer Herausforderungen, erfordern jedoch einen mitunter erheblichen Aufwand an Ressourcen – sowohl in Form von Zeit als auch von personellen und finanziellen Ressourcen. Wie viele und welche Ressourcen eine Multi-Akteurs-Partnerschaft benötigt, hängt zu großen Teilen von ihren Zielen und ihrem Umfang ab. Gleichzeitig sind viele der hier aufgeführten Erfolgsfaktoren wie Steuerung, Management oder auch Monitoring als Kostenpunkte zu kalkulieren. Es sollte stetig geprüft werden, ob das zur Verfügung stehende Budget die Aktivitäten und Ambitionen der Partnerschaft ausreicht. Idealerweise sollte eine Partnerschaft nicht zu sehr von einer einzelnen Finanzierungsquelle abhängen, um einseitige Abhängigkeit sowie damit einhergehende Machtungleichgewichte zu begrenzen. In jedem Fall müssen Erwartungen, die mit finanzieller Unterstützung einhergehen, von Beginn an transparent gemacht werden. Neben dem benötigten Geld muss auch der Aufwand an Zeit und Personal beachtet werden. Die beteiligten Organisationen sollten überlegen, ob ihre operative Leistungsfähigkeit den Anforderungen ihrer jeweiligen Rolle innerhalb der Partnerschaft entspricht. Die Bereitstellung von Ressourcen ist wichtig, um Vertrauen, gegenseitige Anerkennung und ‚Augenhöhe‘ zwischen den Partner zu etablieren sowie Stabilität und Kontinuität zu schaffen

Multi-Akteurs-Partnerschaften – im Gegensatz zu reinen Dialog- oder Konsultationsprozessen – sind stets umsetzungsorientiert und zielen darauf ab, messbare Ergebnisse als Beitrag zur Erreichung der nachhaltigen Entwicklungsziele zu produzieren. Die Ausrichtung auf Lösungen ist dabei ebenso wichtig wie das Überprüfen von Ergebnissen. Ein klarer Fokus auf Umsetzung und Ergebnisse trägt direkt zum Erfolg einer Partnerschaft bei. Nur wenn sich ein direkter Zusammenhang zwischen den aufgewandten Ressourcen und den beabsichtigen Ergebnissen darstellen lässt, kann ein langfristiges Engagement der Akteure für die Partnerschaft sichergestellt werden.

Eine ideale Multi-Akteurs-Partnerschaft involviert alle Akteure, die nötig sind, um ein gewünschtes Ergebnis zu erreichen. Jeder Partner bringt spezifische und relevante Beiträge ein. Um die Effektivität zu gewährleisten und asymmetrische Machtverhältnisse zu identifizieren, müssen die Beiträge und Pflichten der Partner klar definiert sein. Dabei sollte jeder Organisation die Rolle übernehmen, die ihren Fähigkeiten und Kapazitäten am besten entspricht. So werden Kompetenzen effektiv eingesetzt. Die gemeinsame Festlegung von Rollen und Pflichten ist Bestandteil der Steuerungsstruktur und sollte sich als solcher in einer schriftlichen Vereinbarung – sei es ein Vertrag oder Memorandum of Understanding (MoU) – wiederfinden. Je klarer und verbindlicher dabei vorgegangen wird, desto leichter ist es, gegenseitig Rechenschaft einzufordern.

Kontinuierliche und kostensparende Kommunikationswege zwischen den Prozessmanagern und den Partnern einerseits sowie zwischen den Partner andererseits beeinflussen direkt die Effektivität der Partnerschaft. Ein zentraler Fokus sollte dabei auf Transparenz gelegt wer-den. Nur durch den transparenten Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten kommt die Stärke einer Multi-Akteurs-Partnerschaften zum Tragen. Durch transparente Kommunikation kann weiterhin sichergestellt werden, dass alle Akteure informierte Entscheidungen treffen und sich als gleichberechtigte Partner begegnen können. Eine offene Kommunikation trägt somit dazu bei, dass ungleiche Machtverteilungen innerhalb der Partnerschaft behoben werden können.

Ein stetiges Monitoring sowohl der Ergebnisse als auch der Prozesse innerhalb der Partnerschaft ist unabdingbar, um Fortschritt sicherzustellen, Lernprozesse zu ermöglichen und da-mit den Erfolg der Partnerschaft zu gewährleisten. Ein gutes Ergebnismonitoring erlaubt es der MAP, neue Umstände und Herausforderungen schnell zu identifizieren und ihre Strategie und ihr Vorgehen entsprechend anzupassen. Es zeigt, wie die Arbeit der Partnerschaft effektiv zum Erreichen der anvisierten Meilensteine beiträgt, und sorgt so dafür, die Partnerschaft auf Kurs zu halten. Gleichzeitig ist es wichtig zu überprüfen, ob die Partnerschaft selbst funktioniert und die etablierten Kooperations-, Kommunikations- und Steuerungsprozesse eingehalten werden. Die Anforderungen an das Monitoring variieren je nach Typ der Partnerschaft.

Ebenso wie das fortlaufende Monitoring ist auch die Evaluierung notwendig, um die Wirkungsorientierung der Partnerschaft zu prüfen und Lernen zu ermöglichen. Berichte über Ergebnisse sind sowohl für die internen Akteure als auch für externe Geber und die Öffentlichkeit von Bedeutung. Der offene und transparente Umgang mit Ergebnissen ist dabei zentral für die Legitimität der Partnerschaft. Gleichzeitig ist es sinnvoll, die Informationen angepasst an die jeweilige Zielgruppe zu vermitteln. Während externe Geber einen formalen Bericht bevorzugen, eignet sich für die breite Öffentlichkeit eher eine Geschichte mit persönlicher Note. Nicht zuletzt sorgt Evaluieren und Berichten für die Sichtbarkeit der Ergebnisse einer Partnerschaft und schafft so Rückhalt und Unterstützung.

Wichtiger noch als Fortschritte und Ergebnisse durch Monitoring und Evaluierung festzuhalten, ist es, dieses Wissen nutzbar zu machen und in Lernprozesse einfließen zu lassen. Dazu muss Lernen als Teil des Monitorings institutionalisiert werden. Ziel sollte es sein, durch partizipative Lernprozesse sowohl Erfolge als auch Misserfolge in Chancen umwandeln zu können. Im Kontext wechselnder Bedingungen und Herausforderungen ist es zudem erforderlich, fehlende Kapazitäten – auf individueller wie auch organisationaler Ebene – fortlaufend zu identifizieren und durch capacity development-Maßnahmen zu adressieren. Dies erhöht die Effektivität der Partnerschaft und mindert die Probleme, die durch eine ungleiche Verteilung von Ressourcen entstehen können.

Der jeweilige gesellschaftliche, soziale und politische Kontext ist zentral für die Relevanz einer MAP. Um sich entsprechend positionieren zu können, ist eine Kontextanalyse sowie die Auswertung von Aktivitäten anderer Akteure in dem Themenfeld wichtig. Partnerschaften sollten bereits in der Planungsphase ihre Strategie auf eine solche Analyse ausrichten, um Doppelstrukturen, Konkurrenz und Fragmentierung zwischen Initiativen im selben Sektor zu verhindern. Durch die richtige Balance von globaler Strategie und lokaler Umsetzung kann eine MAP die Komplexität bei der Lösung globaler Herausforderungen verringern und gleichzeitig ihren spezifischen Beitrag zur Lösung verbessern.

Um die Komplementarität und den gesellschaftlichen Mehrwert von unterschiedlichen Initiativen auf aggregierter Ebene sicherzustellen, bedarf es Meta-Strukturen auf nationaler sowie internationaler Ebene, die einen gemeinsamen Rahmen vorgeben. Der zentrale Rahmen für Multi-Akteurs-Partnerschaften ist die Agenda 2030. Jede Initiative zum Aufbau einer MAP sollte im Vorhinein darauf geprüft werden, ob sie zum Erreichen der nachhaltigen Entwicklungsziele beitragen kann. Darüber hinaus ist es für Akteure sinnvoll, den gegenseitigen Austausch auf Meta-Plattformen zu suchen. Der Austausch zwischen verschiedenen Multi-Akteurs-Partnerschaften fördert gegenseitiges Lernen und erhöht zudem die Chancen, sektor- und systemtransformierende Wirkungen zu erzielen.